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本报记者 傅小平
继6月13日宣布关闭二十一世纪图书连锁有限公司旗下36家连锁店之后，7月3日，贝塔斯曼宣布终止其中国书友会的运营，即上海贝塔斯曼文化实业有限公司在华的全部业务。来自贝塔斯曼集团总部的消息称:终止中国书友会的决定是“重新评估其在中国的各项业务后作出战略调整的一项决定”。
作为跨国经营的传媒巨头，贝塔斯曼集团年销售收入超过中国所有出版发行企业的年销售总额。自1995年进入中国以来，它一度成为国内诸多图书连锁商以及当当网等网络书店的榜样，其商业模式也曾被神化。但如今，它却不得不在中国面临“折戟”的尴尬。为何贝塔斯曼会败走中国，成了近来人们十分关注的话题。
照搬既有成功经验，不了解中国图书市场
在一些业内人士看来，1995年贝塔斯曼进军中国市场时，显然没有意识到中国图书零售市场的高门槛和复杂程度，其扎根后，也没有对公司总体决策做适时而有效的调整。上海世纪出版股份有限公司副总裁郁椿德举例说:贝塔斯曼和二十一世纪锦绣的合作，就充分体现了其对中国图书市场的不了解。“锦绣门店全为租赁，没有规模化经营。单纯的精品化路线一方面限制了扩张规模，另一方面也限制了品牌影响力的扩张。”
一位不愿意透露姓名的业内资深人士表示:贝塔斯曼作为一家外资企业，其运作相比国内图书企业，有更多的制约因素。它面临的最大挑战是:中国图书市场还没有完全市场化的现状。“这首先体现在图书定价上。其他国家的图书都是同样的内容以精装本、平装本、俱乐部版本等多种层次进行开发，但在我国，图书品种形式单一，同样的产品各种渠道都在销售，这对以做俱乐部图书销售为主的贝塔斯曼来说，不能不说是一个很大的问题。”
政策限制更是贝塔斯曼在中国开展业务的一大掣肘。它在中国目前的业务只涉及图书批发、零售、电子商务、物流配送和管理咨询等众多领域，其在香港注册的贝塔斯曼亚洲出版公司，也只能以版权合作等方式，曲折地分享图书出版的一小杯羹。
另外，贝塔斯曼在中国最重要的业务——书友会的客户遍布全国，需要准确快速的物流配送系统。但是，中国本土的物流公司还没有完全成长，而仅有的具有全国规模的中国邮政效率低下，难以满足顾客的需要。物流配送瓶颈也成为制约贝塔斯曼在中国市场拓展业务的重要因素。
对中国图书市场不了解，使得贝塔斯曼过于依赖复制过去和国外的成功经验。在业内人士看来，贝塔斯曼照搬德国模式，对作家买断版权、承诺大发行量的做法，就是在对中国图书市场缺乏足够了解的前提下做出的错误决策。“贝塔斯曼通常以4.5折甚至更低的价格、几万册包销的形式，买断某本书在新华书店以外的销售权，但销售状况并不尽如人意，严重占用了资金。”
书友会运行的失败，更是一个重要的例证。上海九久读书人文化实业有限公司董事长黄育海曾任贝塔斯曼亚洲出版公司总编辑、贝塔斯曼书友会总编辑，于2004年离职，他表示:并非书友会不适合中国国情，关键是要针对中国市场，找到盈利模式。出版人路金波认为，贝塔斯曼的门店都是建立在书友会的基础上，中国的书友会成员都以学生居多，流动性太大，和欧洲以家庭为主的书友会有着本质区别。错误的市场定位、强制消费、图书定位狭窄、邮寄费读者自付造成图书价格高、匪夷所思的会员升降级制度等一系列问题致使书友会在达到所谓“巅峰”效应后就止步不前。一位贝塔斯曼的“前书友”对此一言以蔽之:“速度、价格、质量、态度，贝塔斯曼一样不占优势，它不倒谁倒？”
加之经营成本上升、行业生存环境恶化、网上书店折扣战的冲击等原因，种种问题纠结在一起，贝塔斯曼书友会在中国的运行进入一种恶性循环的状态，36家二十一世纪连锁书店也就成了压垮这个庞然大物的最后一根稻草。
固守传统出版方式，错失进军网上书店良机
贝塔斯曼在中国图书业的落败，败在没有充分重视网络的价值。这几乎是业界内外人士的共识。据知情人士介绍，虽然贝塔斯曼也煞费苦心建立起售书网站，但始终把它当作书友会目录销售的附属和补充。在全球范围内，从亚马逊网上书店出现开始，贝塔斯曼在全球的业务都在走下坡路。
卓越网副总裁石涛认为，贝塔斯曼最初网上书店的发展还可以，后来却把重心放到发展地面书店。这是一个错误决策。“以贝塔斯曼的资金和实力及市场号召力，全力做好网络这一块，肯定有机会。”黄育海也表示:在网络出版热潮的冲击下，固守传统出版方式已无出路。没有全力进军网上书店，可谓贝塔斯曼的一大败笔。
在现任新生代市场监测机构副总经理兼研究总监肖明超看来，新经济背景下的全球图书市场，图书信息、个人兴趣、图书价格乃至消费者归属感，都不再成为有力的竞争手段，其核心竞争力只剩下了价格和服务水平。“这时候，贝塔斯曼花大本钱为书友提供印刷品信息服务，除了陡增成本很难产生什么直接效益。大举扩张实体店，则近乎是一种疯狂的自杀行为。”让众多业界人士觉得遗憾的是:贝塔斯曼书友会本身是一个非常好的经营模式，这种模式如果被放大到互联网上将可能带来成倍的效应。贝塔斯曼显然没有看到这个商机。
管理失当，没有形成相对完善的业务模式
“贝塔斯曼管理层比较混乱，严重制约了它的发展。”浙江新华书店集团董事长周立伟表示:贝塔斯曼员工的忠诚度并不高，其派驻的外国高管也经常换人，后来的人推翻前任的决策，实施新的计划，造成管理成本的上升。再说，他们在境外招聘进中国的高管也并非都是一流人才。甚至他们在中国招聘的管理团队，虽然不乏精英，但并非都是书业一流人才。黄育海也表示，管理者各打各的招，始终没有在公司内部形成相对完善、有延续性的业务模式，是贝塔斯曼失败的一个重要原因。
业务模式不完善间接地造成了贝塔斯曼内部管理的混乱与管理成本的上升。曾经，贝塔斯曼书友会目录邮购、网上书店和会员连锁店三种销售渠道都是独立建设，拥有各自的管理系统。这造成了重复建设、浪费资源，更严重的是，很容易形成各行其是、相互矛盾的混乱状态。
管理上的问题还体现在外资企业的本土化过程中。作为一家德国公司，贝塔斯曼具有严谨的特点，从另一个角度来看，也就难免存在刻板、僵化的缺点，缺乏应变的弹性，跟不上书业的变化。“贝塔斯曼在中国书业的所为不像一家大型的跨国公司，架子拉得很大，但格局做得很小。”一位不愿透露姓名的书业人士如是说。
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贝塔斯曼进入中国的十三年
13年前，当讲一口北京话的德国人艾科·里森博格和太太一起来到上海时，这个当时贝塔斯曼直接集团中国区的CEO，大概没有想到自己管理多年的贝塔斯曼下属中国书友会有朝一日会惨遭败走中国的命运。
在宣布终止其中国书友会的运营后，贝塔斯曼开始把投资重点转向可以长期持续发展及高增长的业务，并将把原有对书友会业务发展的投资注入到贝塔斯曼在中国的包括传媒投资基金、媒体服务业，及杂志出版业在内的其他业务和投资计划中去。贝塔斯曼旗下初始资金1亿美元的贝塔斯曼亚洲基金初期将主要致力于在中国进行投资；在媒体服务行业中处于领先地位的阿瓦多集团近年也开始在中国活跃；古纳亚尔出版集团则正与中国本土企业进行合作。
德国贝塔斯曼集团创建于1835年，目前在全球58个国家拥有300多家下属公司，旗下有欧洲最大的电视广播集团RTL集团，全球最大的图书出版集团蓝登书屋，贝塔斯曼音乐娱乐集团，欧洲最大的杂志出版公司古纳亚尔，贝塔斯曼斯普林格，阿瓦多集团，贝塔斯曼直接集团，业务内容涵盖信息、教育、娱乐等。其为会员量身定制图书并推动图书直销的书友会，在全球已有4000万用户。敏感的选题策划能力，丰富的出版经验，以及成熟的资本操作，迄今为止已为该公司带来过百亿欧元的集团年收入。一本“克林顿自传”，贝塔斯曼就付出了1000万美元——这笔交易的金额可跻身美国出版史上顶级版权交易之列。然而，在有了这一切之后，他们在中国并没有成功。尽管他们曾经距离成功那么接近。
1995年2月，贝塔斯曼和中国科技图书公司合资建立上海贝塔斯曼文化实业有限公司。1997年，他们在上海建立了中国第一个合资书友会，首次将风行全球的贝塔斯曼书友会的经营理念带到中国。2000年，贝塔斯曼宣布中国书友会会员数已达到150万人。2003年，贝塔斯曼建立BOL网站，同时面向书友会会员和非会员在线售书，会员则享受更多的便利和优惠。但随后贝塔斯曼又改变了市场策略，放缓了本已经具有势头的BOL在线商城的建设。是年，作为电子商务最早的开垦者之一，中国首家电子商务网站BOL被当当、卓越甩在后面。从2004年开始，贝塔斯曼的销售额开始急速下降，其在中国的发展模式也遭到了全面质疑。
在上个世纪，人们通常选择在书店购书，欧洲读者将书友会当做一种半休闲式的场所。而今随着网络书店特别是亚马逊模式的大行其道、网络电子阅读的快速增长，贝塔斯曼书友会在全世界都在走下坡路。中国图书业务止损抛弃，书友会在美国市场的前景也不妙，在书友会模式最成功的欧洲大陆，德国、法国的书友会也明显遭受到网络的冲击，其老主顾仅局限于中老年读者。
图为上海贝塔斯曼书友会福州路门店门可罗雀。金昊摄
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